Con motivo de su 100 aniversario, la
revista local L'Esparver entrevistó a mi tía abuela "Roseta", como
cariñosamente le llamamos. Releyéndola uno se da cuenta de que a través de sus
explicaciones, vivencias, experiencias y anécdotas, transpira una vida sin
complicaciones, una manera de enfocar las cosas positivamente, entrar en acción
ante las dificultades, un sentido llano del humor y una vida sana. Podemos
pensar en si éstas pudieran ser las claves para vivir feliz y durante largo
tiempo, porque vivir 100 años, con la esperanza que existía cuando nació, en
1902, es toda una proeza, y más aún si se tiene en cuenta su envidiable estado
de salud actual.
Como directivos, estamos inmersos en un mar de dificultades, de tribulaciones;
siempre se nos exige más y más, sufrimos una constante presión, las cosas no
acaban de salir como queremos, alguien no responde como habíamos previsto, etc.
¿qué tal si aplicamos las recetas de la "Roseta"? (además, ha sido una gran
cocinera).
Una
vida sin complicaciones. Es lo que todos deseamos, pero nunca sabemos
cómo llevarlo a cabo y nos complicamos la vida tremendamente. Hacer las
cosas simples, "al pan, pan y al vino, vino"; estar bien con todo el
mundo... El directivo se complica la vida cuando no escucha a sus
colaboradores, cuando no delega y trabaja más allá de sus propios límites,
cuando critica a espaldas de su jefe o de sus colaboradores, y podríamos
continuar con un largo etcétera. Una vez, una persona, ante una situación
de quiebra, me preguntó: ¿qué podemos hacer? "Cerrar". Las cosas, simples.
Enfocar las cosas de forma positiva. Tener siempre una actitud
positiva frente a las dificultades, saber encontrar el lado positivo de
todas las cosas por negativas que a veces se presenten, ver el aspecto
práctico de todo. En la empresa, tenemos una gran cantidad de estímulos
negativos, y nuestra habilidad consistirá en transformarlos en positivos,
porque siempre se puede hacer. Una vez alguien me dijo: "es que mi jefe me
lo critica todo". Pues mirémoslo desde una perspectiva de aprendizaje. "Es
que mi jefe nunca me dice lo que hago bien". Pues esto favorece tu
autoaprendizaje y, en consecuencia, tu autoestima. Y así podríamos
continuar. Veamos las cosas en positivo, porque no olvidemos que "todo
depende del cristal con que se mira ..."
Entrar en acción ante las dificultades. Hay personas que se amilanan
ante las dificultades y esperan a que algo suceda que les resuelva su
problema. Cada uno de nosotros tenemos que ser conscientes y responsables
de nuestras acciones; en consecuencia, debemos entrar en acción. El miedo
a equivocarnos lo debemos dejar a un lado y actuar. Me preguntaron: "un
miembro de mi equipo hace tiempo que no quiere trabajar en equipo ¿qué
tengo que hacer?" Mi contestación fue: "plantéate las acciones que puedes
adoptar, elige una y ponla en marcha, pero no te detengas".
Un
sentido llano del humor. Es estar siempre dispuesto a sonreír, a no
complicarse la vida por nada; es tomarse la vida con este sentido del
humor lo que a veces nos permite reírnos de nosotros mismos.. Cuando esto
se logra y se combina con encontrar lo positivo de cada situación, la vida
se transforma en un continuo de paz y felicidad. Basta con ver la sonrisa
beatífica de la "Roseta". Todos podemos llegar a este estadio de forma
consciente. Una vez alguien me dijo: "Ramon, con tu contestación me has
puesto de mal humor". Mi respuesta fue: "Si tengo poder sobre ti para
ponerte de mal humor, también lo tengo para ponerte de buen humor. Así
pues, te ordeno que estés de buen humor". Ante el estupor del otro, añadí:
"el poder está en ti, no fuera de ti". Todos somos responsables de nuestro
buen o mal humor.
Tener
una vida sana. Cuidarse, comer con moderación, hacer ejercicio,
respirar aire sano, relajarse frecuentemente, dormir lo suficiente, amar
lo que se hace, vivir cada instante con lo que hay, hacer familia y amar a
los demás. El directivo no encuentra tiempo para cuidarse, y esto le
perjudica tremendamente tanto física como psicológicamente; tiene que
dedicar tiempo para ello de forma constante: una, dos, cinco o diez horas
a la semana es suficiente para empezar, pero si usted aún no lo hace,
¡empiece ya!
Creo que las "recetas de la tía Roseta", desde sus 100 años, nos pueden ayudar a
ser mejores directivos y a vivir mejor
¡Gracias, Roseta! En este Newsletter no hay links aunque aconsejo especialmente la lectura del
libro "El arte de amargarse la vida" de Paul Watzlawick, editorial Herder año
1986, creo que también lo editó Círculo de Lectores.
Algunos lectores ya me habían
solicitado que tratara este tema, pero ha sido Cristina González de Chile quien
me ha convencido de la necesidad de abordarlo. Estamos diseñando el Club
Montaner exclusivo para todos nuestros lectores con el fin de que podamos
compartir conocimientos y experiencias entre todos (somos más de 4.000
lectores), y eso va a enriquecernos. Pero vamos a lo nuestro ¿por dónde empezar?
Lo primero siempre es la Misión de la empresa, a ello ya le dedicamos un
news y no vamos a abundar en el tema. Pero no debemos olvidarnos de que a
partir de la Misión se crean los objetivos y las políticas de la organización.
Por tanto, lo primero es mirar la Misión de la empresa, después comprobar si
nuestra Misión está alineada con la Misión de la empresa y ajustar las
discordancias que pudieran existir.
En consecuencia, una primera regla es alinear el departamento de Recursos
Humanos con la misión, estrategia, objetivos y políticas empresariales. Cuando
tomamos cualquier decisión, nos preguntaremos: ¿de qué manera esto ayuda o
dificulta la misión, estrategia, objetivos y políticas empresariales?
Las personas son el núcleo de la empresa, cada vez más. Recuerdo que
Naisbitt, el autor del libro "Macrotendencias", ya indicó que el hombre iba
a ser el eje de la nueva sociedad de la comunicación y de la información, lo que
ahora llamamos sociedad del conocimiento, e indicó que de los cinco factores
considerados estratégicos, cuatro correspondían a las personas, y son: "La
realización personal, las ideas, el conocimiento y la energía mental".
¿Qué es lo que hay que hacer? Según el esquema clásico:
Atraer y seleccionar a los mejores, formarlos, facilitarles un plan de carrera,
evaluarlos por su rendimiento y remunerarlos en consecuencia: tenerlos
constantemente motivados. Pero quizás, en una versión menos clásica, tendríamos
que construir una organización que fuera rentable y permitiera a sus miembros su
desarrollo personal, poner en marcha ideas innovadoras, compartir el
conocimiento y dar cauce a la energía dentro o fuera de la empresa. Con lo cual
pintamos dos empresas totalmente diferentes. Ambas decisiones son buenas si
responden a los retos del entorno con rendimientos superiores a los que había.
Un modelo estará más estructurado, y, por tanto, habrá más burocracia, y el otro
lo estará menos, con menos burocracia; en uno predominarán las normas, en el
otro, las relaciones. El modelo es siempre el que mejor se adapte al entorno,
sin olvidar la rentabilidad. La elección marcará el futuro empresarial y para
ello no hay varita mágica, sino decisión y coherencia con la decisión. ¡Ah! y
¡buena suerte!
En Europa estamos medio conmovidos y
medio espantados por los resultados de las elecciones francesas. Se nos hace
inimaginable que, en un país democrático, que un partido que tiene algunos
principios no del todo democráticos pueda salir adelante con el voto de casi el
20% de los franceses. Y esto es precisamente la democracia, una democracia que
debe ser capaz de asumir lo que el pueblo pueda expresar, guste o no guste. Y
viene a cuento la frase de
Alvin Toffler:
"Los analfabetos del siglo XXI no serán los que no puedan leer y escribir,
sino los que no puedan aprender, olvidar lo aprendido y aprender de nuevo".
Parte del pueblo francés ya avisaba en los últimos tiempos de un descontento
que, en buena parte, se ha visto reflejado en las urnas, y esta es la gran
lección la clase política tiene que aprender, que lo aprendido no sirve para
mucho en los tiempos actuales y que debemos aprender de nuevo.
En las organizaciones pasan cosas muy parecidas. La alta dirección está en su
torre de marfil y no se entera de muchas de las cosas que pasan, lo cual es
lógico, ya que no se puede saber todo lo que pasa en la empresa. Pero sí hay que
conocer lo más significativo: lo que piensan el Personal y los Clientes.
Los directivos están tan ocupados con sus problemas de organización, de imagen
pública y del valor de la empresa que suelen olvidarse del valor más importante
de la empresa: su Personal y sus Clientes. Cuando hay algún descalabro en
forma de renuncia y pase a la competencia de personal clave, o cuando el mercado
gira la cara a la empresa, entonces es cuando se encienden todas las luces de
alarma para sofocar el incendio. No podemos aprender de una vez y por todas que
es necesario tomar el pulso de forma constante a nuestro personal y a nuestros
clientes, para prevenir descalabros como los que a veces sacuden a las empresas
o a los estados.
Algunos se preguntan cómo hacerlo. Pues bien, en este sentido, las empresas de
consultoría tenemos un panel de ofertas realmente impresionante: los estudios de
clima, los estudios de la opinión interna, la investigación de la opinión de los
clientes, el cliente desconocido, etc. a cual más sofisticado. Si me preguntan
por sus resultados, les diré que son buenos, pero si me preguntan si se puede
hacer algo más, para mí lo mejor es que el equipo directivo lo compruebe
directamente. ¿Cómo? Como me decía un Director General: "Dando vueltas por la
empresa y preguntando", es como uno se entera de algo, aunque algunos me dirán:
pero esto es socavar la autoridad a los jefes, la respuesta es: depende de la
pregunta. Si le pregunto a un empleado qué tal lo hace su jefe probablemente
estoy interfiriendo en la labor del jefe, pero si le pregunto qué tal le va en
su trabajo o cómo van los nuevos equipos informáticos, estoy preguntando algo
que no interfiere. Hay que pasear por la empresa para tener más canales de
comunicación. Si viene un empleado y me cuenta lo que pasa en su departamento,
muy amablemente le indicaré que se lo explique a su jefe, que le dará la
solución. Si me dice que ya se lo ha contado tres veces sin obtener la solución,
hay que dar largas con un: "bien, ¡hay que tener paciencia!" e ir inmediatamente
al jefe para comprobar qué se ha hecho con los problemas del departamento y si
estos interfieren en los beneficios empresariales".
Con los Clientes hemos de actuar igual, aunque hay que ir con mucho cuidado de
que las visitas de cortesía para comprobar in situ el grado de satisfacción
hacia la empresa, no se aprovechen para conseguir unas mejoras en los
descuentos. Por lo tanto, hay que prepararse para ello. En una ocasión invité al
equipo directivo de una cadena de alimentación a que se situaran durante unas
horas a la salida de las cajas y preguntaran por el grado de satisfacción de sus
clientes: aprendieron más sobre el negocio en dos horas que en todo el tiempo
que llevaban en la empresa.
La frase de Toffler me parece que es de las que hay que grabarlas en letras de
oro y colgarla en algún sitio preferencial del despacho.
Cuando
un directivo está muy ocupado, tanto que no tiene tiempo para nada, es que algo
sucede. Hace bastante tiempo que leí sobre por qué los directivos andan tan
ocupados y no tienen tiempo para nada. El autor argumentaba más o menos, que
todo ello era la suma de dos de los principios básicos de
Peter y de
Parkinson. Por su lado, el Principio de Peter nos dice que
"en una organización, cada persona asciende hasta su
máximo nivel de incompetencia", ¿y qué hace entonces? La respuesta la
tenemos en el principio de Parkinson: "a partir de este
momento, y en adelante, empieza a multiplicar sus actividades y obligaciones
hasta límites infinitos, para así ocultar su incompetencia". Estamos
frente a un círculo vicioso; romperlo cuesta muchísimo, pues afecta a las raíces
de la misma persona, a su propia autoestima, a su sentido del trabajo, a su
pertenencia a un grupo, al respeto que le tiene el colectivo. La ineficiencia es
bien conocida desde la antigüedad. Como escribió el poeta chino Dongpo en el
siglo XI: "Yo quiero para mi hijo zafiedad y estupidez;
sin cuitas, sin afán ... así llegará a ser ministro". La capacidad de
defensa del ser humano frente a posibles agresiones a su autoestima es
increíble: por un lado, la energía que genera para intentar demostrar que esto
no es así, por otro, para echar las culpas a los otros de la propia
incompetencia.
Lo interesante de ello es de que todo gira alrededor de dos ejes:
"Mis objetivos personales y profesionales", y "la Gestión
de mi tiempo".
El cuadro que sigue a continuación ilustra lo comentado:
Objetivos Bajos
Objetivos Altos
Baja Gestión Tiempo
INUTILIDAD
Desordenado, hay que buscar actividades fuera del trabajo, consume mucha
energía a su alrededor. Alta ineficiencia personal
INEFICACIA
GRUPAL
Nunca se llega, produce altos niveles de stress, todo el mundo gira
alrededor de este directivo. Alta ineficiencia propia y del equipo. Se
difuminan los objetivos
Alta Gestión Tiempo
DESPERDICIO
TÉCNICO
Energías y recursos desperdiciados por los objetivos. Se alcanzan
fácilmente los objetivos
FELIZ
PRODUCTIVIDAD
Los objetivos producen la tensión suficiente para implicarse, ser
creativos y aportar valor añadido
La
ineficacia viene de no tener objetivos o de tenerlos muy bajos, es decir,
fácilmente alcanzables. Un objetivo tiene que significar un reto, algo que pueda
ser alcanzable con la tensión lógica de una realidad, pero también de lo que
significa volar más alto. Ello tiene que permitir asumir compromisos potentes,
fuertes, que puedan ser asumidos por todo el grupo. La dispersión de los
objetivos no conduce a ningún sitio.
Por otra parte, su origen también puede ser la baja eficacia en la Gestión del
Tiempo, que origina tensiones, repeticiones, malentendidos con la consecuente
baja de moral.
Cuando uno se da cuenta de que está entrando en los principios de Peter o de
Parkinson, hará bien en tomarse unos días de reflexión para centrar sus ideas,
tirar todo lo superfluo, con humildad pero con decisión reconsiderar los nuevos
objetivos desde la óptica de cuál es el valor añadido que aporto a la
organización. Con esta revisión periódica, evitará llegar a los niveles de
ineficiencia personal y profesional.
¿O se
trata más bien de directivos inexpertos? ¿cómo es posible que un empleado
considerado difícil, al cambiar de departamento o de empresa, e incluso por el
simple cambio de compañeros o mandos, se convierta en un empleado modelo?, ¿era
realmente difícil? ¿o más bien, su jefe no le entendió o no le supo dirigir? ¿no
estaba en el ambiente adecuado?, ¿no supieron canalizar su energía? ¿o la
percepción que se tenia de él estaba llena de prejuicios? Sea lo que sea, el
directivo tiene que conseguir que cada persona a su cargo dé lo mejor de si
mismo y sea rentable para la empresa, para el equipo. Entonces, ¿qué hacer?
Veamos algunas claves que pueden ser de utilidad para el tratamiento de
empleados difíciles.
En primer lugar identificar el tipo de empleado que se nos hace más difícil
¿Cuáles son los empleados difíciles?
El alborotador
El que dice siempre sí y hace lo que quiere
El que siempre dice No, por sistema
El que no acepta la autoridad
El que no quiere asumir compromisos ni
responsabilidades
El pasota
El pelota
El que siempre tiene una excusa preparada
El "faltista" crónico
Seguramente, puede tener algún tipo más, pero
estos son los más habituales. No vamos a describir las características de cada
uno, pues solamente con el título ya tenemos suficiente para empezar un
tratamiento de mejora de la relación. Una vez identificado, podríamos establecer
las siete grandes claves de la siguiente forma:
1º Entenderlo
En toda persona que busca ser problemática en un entorno de trabajo,
cuando miramos detrás de los comportamientos aparentes, encontramos que su
autoestima está por los suelos. Así, su forma de sentirse "alguien" es
hacer algo en contra de la corriente establecida, llamar la atención;
decir a todos: "¡Estoy aquí, tenedme en cuenta!". Son como niños que
buscan el cariño de sus padres.
2º
Refuerzo positivo
Siguiendo el ejemplo del niño: cuando nosotros queremos que un niño repita
una acción deseada, le felicitamos y le damos un caramelito. Hay que
reforzar positivamente todas las conductas deseadas: un trabajo bien
hecho, el hecho de presentarse voluntario, aportar ideas para reducir
costes, llegar puntual, etc. Nosotros llamamos a estas recompensas "suaves
calentitos". Búsquelas, seguro que las encontrará y podrá dar "suaves
calentitos".
3º No
juzgar
Si ha hecho algo no correcto. Solamente juzgan los jueces o los directivos
despistados. Céntrese siempre en la conducta, nunca en el empleado. Ello
facilita que el empleado no se ponga a la defensiva mediante la rebeldía.
Concéntrese en ello, le dará grandes beneficios. El "tú te has equivocado
...", no es lo mismo que decir: "en este escrito tenemos que mejorar la
escala de ..."
4º
Escuchar, escuchar y escuchar
Me quedó grabado lo que dijo Chapotin hace muchos años: "Hay que escuchar
como si de la boca del otro fueran a salir perlas". Así nos hacemos una
idea sobre la actitud de escucha que vamos a tener. Escuchar.
5º
Disciplina
Es complejo imponer la disciplina, pero creo que estamos de acuerdo en que
es imprescindible. La disciplina debe ser igual para todos, no deben
existir favoritismos; solo así se considera que un jefe es justo. Las
normas están para cumplirlas. La disciplina motiva al personal, porque se
percibe justa.
6º
Incrementar la autoestima
Mediante la petición de ayuda, opinión o información al empleado
conflictivo, le hacemos participar y al mismo tiempo le decimos: "tú eres
de nuestro equipo", "eres una pieza importante", "contamos contigo".
7º
Establecer acción. Hacia los objetivos
Cualquier charla con un empleado conflictivo tiene que terminar en un Plan
de Acción. Los objetivos son vitales, porque empujan a la persona hacia el
trabajo, son el motor de la Acción.
Tanto
si es usted un profesional que se dedica a asesorar a sus clientes como si es
directivo de una organización, le interesa conocer la obra de David Maister.
Maister ha dedicado toda su vida al estudio de los
gabinetes profesionales, y acaba de publicar sus dos principales libros en la
editorial CISSPRAXIS, "El asesor profesional" y "Cómo gestionar un
Gabinete de Servicios Profesionales", que ya se encuentran a la venta, desde
hace unos días. Para los que quieran conocer más pueden visitar la web
http://www.davidmaister.com/.
La definición de David Maister sobre la auténtica
profesionalidad merecería enmarcarse: "Es un compromiso personal con la
automejora y una dedicación profesional para brindar el servicio óptimo y más
eficiente a los clientes. Si fuera un directivo, le añadiríamos: "...
para conseguir los objetivos organizacionales".
En primer lugar es un "compromiso personal" intransferible. Este es un valor
que suele confundirse con la implicación. Hace muchos años, concretamente en
octubre de 1993 cuando, como pioneros que fuimos del tema, organizamos una
conferencia sobre la Calidad Total, el Vicepresidente de United Technologies,
Josep Mª Freixas, puso un ejemplo muy rústico, pero a la vez muy claro, sobre la
diferencia entre implicación y compromiso. Para él, entre los dos
conceptos había la misma diferencia que entre hacer un bocadillo de tortilla o
uno de jamón. Para hacer el de tortilla -explicaba-, la gallina había puesto un
huevo, estaba "implicada"; pero para hacer el de jamón, el cerdo había dejado su
carne, estaba "comprometido".
Cuando entregamos algo propio, que nos cuesta, estamos ante el compromiso. Es,
en definitiva, cuando vamos más allá de lo normal, cuando buscamos con ahínco
alcanzar la excelencia en la consecución del objetivo.
El compromiso de todo el personal con los objetivos es lo que tiene que
conseguir todo directivo que se considere eficaz, pero también el profesional
tiene que ayudar a ello, y cuanto más pueda ayudar, más se diferenciará de su
competencia.
EL PRIMER COMPROMISO es el que se establece con la
automejora, hacia uno mismo. No podemos ofrecer lo que no tenemos;
por tanto, en el profesional, la automejora tiene que ser
constante, sin perder el tiempo en banalidades, buscando y encontrando
en todos los rincones algo que pueda ser útil al negocio del Cliente.
Cada persona tiene en su profesión una carrera que ha de desarrollar y,
depende de él y no de las circunstancias el que lo haga o que permanezca
estancado.
Recordemos a Leonardo "Dime que has hecho". No vale la
excusa de la falta de tiempo, o de que no es el momento adecuado. El
camino de la automejora puede ser tan simple como preguntarse
diariamente: "¿qué he aprendido hoy que me pueda ser útil en mi
profesión?", y va desde hacerse esta simple pregunta hasta revisar a
fondo las necesidades formativas individuales para hacer un plan de
carrera. Pero lo más difícil de conseguir es la actitud suficiente para
empezar a caminar y persistir en el empeño durante un largo período de
tiempo hasta que dicha actitud se convierta en un hábito positivo.
EL SEGUNDO COMPROMISO se
establece con el servicio excelente, mediante la dedicación
profesional. Aquí Maister ya parte de la idea de que dedicación no
quiere decir cumplir con un horario, sino que tiene el significado de
fuera de horario, pero con tranquilidad, porque se dispone de todo el
tiempo del mundo, pero con resultados. En todo momento, el profesional
mantiene las antenas desplegadas para captar todo lo que puede ser útil
para el Cliente y para la empresa. Hay que preguntarse diariamente:
"¿qué idea he captado del entorno que pueda ser útil para el Cliente y
para mi empresa?".
EL TERCER COMPROMISO es
el que se establece con el servicio óptimo y más eficiente para
el Cliente. Aquí el autor deja claro que un compromiso tiene que
significar un reto constante de superación. Hay que preguntarse
diariamente: "¿Con este Cliente cómo he de hacerlo para que le cueste
menos y/o obtenga más valor añadido?".
Seguro que todos podemos aprender de David Maister y adaptar sus ideas a
nuestro trabajo cotidiano. Si lo hacemos, seremos más eficaces y
eficientes.
Hace
más de 20 años hablando con Dante Chiarabini, en aquellos momentos a la sazón
Director General de Levis Strauss, me dijo: "Ramon, ¿tú has oído hablar de la
empresa fantasma?". Ante mi alucine, continuó: "Los directores generales siempre
nos enfrentamos a la empresa fantasma, que es aquella cuyos costes no
controlamos y se suceden uno después de otro, y nunca sabes lo que te cuesta.
Mira, -prosiguió- un cliente de Galicia tenía una diferencia en la factura de
150 ptas. El departamento de Contabilidad le escribió tres cartas intentando
aclarar la razón de esta diferencia. Como que no se entendían, hicieron tres
llamadas telefónicas, se reunieron con el departamento de ventas y decidieron
enviar al vendedor de la zona. Éste envió un informe en el que parecía que el
cliente tenía su razón al haber hecho una reclamación anterior de unas
diferencias. Finalmente, enviaron al jefe de zona, que concretó más lo que el
vendedor había dicho. De nuevo el tema pasó otra vez al departamento de
Contabilidad, que finalmente lo pasó al Financiero ... Total, que para un ajuste
de 150 ptas., nos habíamos gastado casi 30.000. ¿Cuánto me cuesta la empresa
fantasma?" A partir de aquí empecé a interesarme por los costes ocultos de la No
Calidad.
Poco a poco fui dándome cuenta de que había una gran diversidad de costes,
-véase en síntesis una aproximación a ellos (http://www.aiteco.com/ctcostes.htm)-
algunos de ellos controlables, otros incontrolables, pero tanto en uno como en
otro caso, siempre hay algunos que quedan indetectables.
Si entramos en costes administrativos y de gestión, por ejemplo. ¿Dónde
ponemos la puesta al día de los ordenadores, del software y de todo lo que el
personal tiene dentro de su ordenador? ¿Y dónde los e-mails y notas inútiles que
se envían dentro de la empresa? ¿Y los cobros que se demoran por falta de
insistencia?
Si entramos en costesdel área comercial, ¿Dónde ponemos la
sobremesa alargada que pueda hacer un vendedor? ¿y un pacto de alargar la fecha
de cobro sin comunicarlo a Contabilidad? ¿y la falta de información sobre la
gestión de los vendedores respecto a los clientes?
Si se trata del área de producción, ¿dónde ponemos el hecho de no abrir o
cerrar la electricidad en los momentos adecuados? ¿dónde la maquinaria que no se
utiliza? ¿y los stocks que no se venden y ocupan espacio útil?
Si entramos en el área de recursos humanos, ¿cuántas malas selecciones
encubiertas tenemos en la empresa? ¿Y el despilfarro de la formación?
Pero estos asuntos solamente eran para "hacer boca"; entremos de lleno en
algunos que son más flagrantes y difíciles de detectar que los ya mencionados.
"En
busca del tiempo perdido" o el coste oculto de la pérdida de tiempo.
Todos sabemos lo que confirman las investigaciones que el 90% de las
reuniones se podrían acortar. ¿Cuánta burocracia se puede simplemente
suprimir, preguntando "es necesario" ? ¿Cuántos procesos se complican y se
podrían simplificar, preguntando simplemente: "cómo hacerlo más simple"?
"El
quinto poder" o el coste oculto del poder de la opinión. ¿Cuánto
cuesta detectar a tiempo los rumores? ¿Cuánto cuesta dejar que los rumores
se conviertan en ciertos? ¿Cuánto cuesta no atender bien a un cliente y
que aparezca la queja en la sección "Cartas al Director" del periódico de
más tirada?
"En
nombre de la Rosa" o el coste oculto de la ignorancia. ¿Cuánto cuesta
encontrar la información que se necesita para el puesto de trabajo?
¿Cuánto cuesta conocer dónde está? ¿Cuánto cuesta no compartir la
información con otros? ¿Cuánto cuesta la no formación?
[1]
"Maquiavelo
y la Dirección de Empresas" o el coste de los reinos de taifas.
¿Cuánto nos cuesta la lucha por el poder entre los directivos? ¿Cuánto nos
cuestan las humillaciones que un directivo le hace a otro en su lucha por
el poder? ¿Cuánto nos cuestan los juegos de poder entre departamentos o
entre directivos?
"
Cleopatra o El coste de lo suntuario". ¿Cuánto nos cuestan los aires
de grandeza de algunos miembros del Consejo de Administración? ¿Y los de
los altos directivos? Cuánto se malgasta en aras a la importancia de la
"imagen que tenemos que dar"?
En definitiva perseguir los costes ocultos es
una tarea de todo directivo eficiente, pero no lo tiene nada fácil, solamente el
empeño y la voluntad de hacerlo te harán superar las pruebas más difíciles.
Cicerón ya dijo: "Las enemistades ocultas y silenciosas, son peores que las
abiertas y declaradas [...]"
Conviértase en un detector de costes ocultos en la empresa e invite a sus
colegas a hacer lo mismo, solamente con la ayuda de todos se puede conseguir la
calidad total.
[1] Por cierto muy interesante la
respuesta de un Director de RRHH a su incrédulo DG.: "Si no crees en la
formación, prueba con la ignorancia"
Sí,
sí.... no ha leído mal, me piden que, de vez en cuando, dé técnicas!?!,
trucos!?!, truquillos!?!, consejos infalibles!?! ... Todos estos rubros se
resumen, en definitiva, en: PASTILLAS!!!!, pastillas de las que, si me tomo una,
consigo el efecto inmediato: todo me sale bien, me encuentro mejor y consigo mis
objetivos. Hay que admitir que todos buscamos la llave mágica que nos abra la
puerta a la solución de problemas específicos y concretos para ser más eficaces.
Confiamos en que las "pastillas" que demandamos actúen como ideas que disparan
la acción, que facilitan en un momento soluciones rápidas o drásticas a
problemas, o que nos recuerdan a ideas semejantes que tuvimos o pusimos en
práctica en otro momento. Entiendo que en muchas ocasiones las "pastillas"
ayudan, pero existe el riesgo de caer en la "dirección por pastillas",
aunque esto sería tema para otro newsletter. De tanto en tanto, suministraremos
"pastillas" sobre temas de interés. Vamos con la primera entrega cuya aplicación
espero que sea práctica y efectiva para todos.
"10 PASTILLAS DE ÉXITO PARA ABREVIAR SUS REUNIONES"
Un directivo suele pasarse entre 8 y 15 semanas al año en reuniones, la mayoría
de las cuáles se podrían acortar sin ningún perjuicio para la calidad; otras se
podrían suprimir sin más; otras están mal convocadas, por lo que se pierde
tiempo esperando la incorporación de los convocados. En definitiva, nuestro
objetivo es conseguir reuniones más eficaces. Aunque estas "pastillas" le
ayuden, no abuse de ellas.
Fije el orden del día y minute las
intervenciones. Una reunión no debe durar más de 90 minutos. Asigne
los minutos que se dedicarán a cada tema y determine quién será el
responsable de la exposición, y controle el tiempo.
Envíe el orden del día a todos los
participantes. La información enviada con tiempo suficiente ayuda a
fijar los objetivos de la reunión y, en consecuencia, abrevia el tiempo
de las reuniones al centrarse en lo importante.
Solamente tienen que estar los que
tienen que estar. Decida en cada reunión quién está directamente
implicado en el tema, quién debe ser consultado con anterioridad y quién
tiene que ser informado después. Con esto se evitará los comentarios del
"¿y yo qué hacía en esta reunión?".
Haga las reuniones de pie, sin
sillas. Para evitar que las reuniones rutinarias que se alarguen
demasiado, intente hacerlas de pie; comprobará que todos los
participantes del mundo presionan, transcurrido 15 minutos, para que
nadie se enrolle o pierda el tiempo inútilmente.
Ponga un taxímetro para los que se
enrollan. Hágalo de manera divertida, pero hágalo; por ejemplo, un
reloj de arena de 3 minutos o algo parecido, también puede utilizar
tarjetas amarillas y rojas. Piense que un mensaje se puede expresar en
20 palabras. Si el problema persiste, recurra a un "controlador del
tiempo".
Aparte los obstáculos y los
desacuerdos. Póngalos en una hoja grande de papel, comentando que se
tratarán a su debido tiempo, si sobra, o bien otro día.
Utilice cómplices para terminar la
reunión. Puede ser la secretaria o alguien del staff a los que les
pide que le llamen a la hora prefijada, diciendo que tiene una visita o
reunión que le espera. Con lo cual se da por finalizada.
Resuma frecuentemente para que todo
el mundo sepa donde está. Es una práctica efectiva pero olvidada y
que contribuye a acortar el tiempo de la reunión y que nadie se ande por
las ramas.
Si la reunión decae, utilice un
"disparador". Por ejemplo puede decir: "Mientras damos y damos
vueltas sobre el mismo tema, la competencia está visitando a nuestros
clientes". Todo el mundo se centra y abrevia.
Dedique un minuto a plantear lo que
se puede mejorar en la próxima reunión. Es una práctica que no tiene
que durar más de 3 minutos pero que es efectiva para mejorar las
reuniones.
En todo caso, no pierda el norte
de toda reunión, que son sus objetivos, y tenga paciencia, las cosas no se
consiguen en un día
Algunos
de ustedes a partir del Newsletter "Tomémonos un respiro para empujar más
fuerte" en el cual les invitaba a reflexionar sobre ustedes mismos, me mandaron
"emilitos" planteando la cuestión de "sí, ya he hecho el análisis de mis áreas
de desarrollo, pero tengo también áreas fuertes" y "cómo he de proceder para dar
a conocer todo el potencial que tengo?". Bien, intentaremos dar pistas para
conseguirlo. Recordemos que vivimos en parte de nuestra imagen pública que
nosotros vendemos.
http://www.zaraempleo.org/reportajes/imagen_en_el_trabajo/la_imagen_mas_vende.html
Por lo tanto, en primer lugar, hágase la pregunta:
¿Qué quiero realmente
conseguir?
Una de las cosas más importantes para establecer
el marco de referencia es comprender que...
Humano = Producto = Valor
A veces una persona, a la hora de promocionarse o
dar a conocer todo su potencial, no es totalmente consciente de sus
posibilidades (producto), ni de las ventajas que conllevan (valor). Porque, para
vender, es necesario tener claro tanto el producto como los beneficios que en
este caso supone para los demás el hecho de que "Tú" seas "Tú". Para crear tu
empresa, que eres tú, necesitas empezar por creer en ti mismo
(http://www.iniciativasnet.com/168iniciativas.htm)
Las personas compramos todo aquello que satisface las necesidades humanas. A
partir de esta idea debe empezarse a pensar qué elementos satisfacen a sus
posibles compradores
Establezca el mercado objetivo al cual quiere dirigirse. Puede ser un pequeño
grupo de su empresa, el director general o bien alguien externo, o un grupo
clave externo o un colectivo al cual quiera convencer. Sea lo que sea, determine
su mercado objetivo.
Para empezar la venta de sí mismo, veamos cinco pasos necesarios:
Análisis de uno mismo. Solamente podemos
vender lo que conocemos. No se engañe a sí mismo, sea siempre sincero consigo
mismo ¿qué podemos ofrecer de nosotros mismos que pueda convencer al otro de
nuestras cualidades? Haga un DAFO de Usted mismo, Le ayudará también a
clarificar muchas cosas.
Objetivos. Concrete lo que quiera alcanzar
en la vida personal y profesional. Los objetivos deben ser reales y
posibilistas, con un límite de tiempo, no más de un año. Tienen que significar
un reto para usted. Establezca una prioridad para sus objetivos. Redáctelos.
Obstáculos y oportunidades. El fracaso o el
éxito estará en su capacidad de prever lo que puede impedir o retrasar sus
objetivos. Por tanto, determine los obstáculos que tendrá para alcanzar sus
objetivos y cómo al mismo tiempo puede ser una oportunidad para nosotros.
Cuando supere los obstáculos siempre encontrará oportunidades. Identifique
oportunidades a través de tus potencialidades, factores positivos o
competencias.
Tácticas. Señale los caminos para alcanzar
los objetivos, establezca prioridades de acción, marque las principales líneas
de actuación y cómo coordinarlas entre todos. Busque la coherencia entre todos
los planteamientos. Prepare a fondo los primeros pasos que dará.
Acción. Una vez marcado el camino a seguir,
sígalo y no desfallezca en el empeño de conseguirlo. Establezca la puesta en
marcha del programa y su posterior evaluación.
Cuando haya terminado de realizar el plan, déjelo dormir unos días y vuelva a
leerlo, seguro que encontrará cosas a mejorar. Si no le convence del todo, delo
a leer a un colega o amigo. No se tome este plan de trabajo como algo estricto,
sea flexible en todos los planteamientos sin perder de vista los objetivos.
Seguro que al final recibirás la recompensa del éxito.
Cada
vez más tenemos que presentar temas ante un auditorio, sea el presupuesto anual,
el plan de marketing o simplemente un nuevo proyecto. Sea lo que sea, queremos
hacerlo bien, porque así ganamos tiempo y prestigio ante nuestros colegas.
Conozcamos algunas claves para realizar una presentación efectiva.
Existen tres partes secuenciales (Principio, Desarrollo y Final), veámoslas:
1.
PRINCIPIO
El objetivo del presentador es,
durante el primer minuto: Conseguir captar la atención e iniciar con garra la
Presentación. Para ello es muy importante:
Que la introducción sea breve y se
refiera a aquellos aspectos en los que los participantes se puedan sentir
implicados.
Tener muy en cuenta el "ambiente
que reina en la sala".
Trabajar en los esquemas mentales
que sobre el tema tiene el auditorio.
Conviene comunicar lo imprescindible
para que los participantes comprendan de qué se trata y se sientan motivados
para participar activamente en el tema (de qué se va a hablar, por qué se ha
elegido el tema, qué hay de interés en él, en qué concierne a los presentes,
cuáles son los problemas planteados y cuál es su interés). Al primer minuto de
toda presentación se le llama, el minuto rentable, pues es el que determina como
será la misma. Dedique tiempo a prepararlo a fondo.
2.
DESARROLLO
El desarrollo de la Presentación
tiene fundamentalmente dos partes:
1º) Realizar la presentación de
los temas.
Se procurará que resalten las
ideas principales.
El presentador debería saberse
poner en el lugar de sus interlocutores y buscar las palabras e imágenes
adecuadas para lograr transmitir su mensaje.
Organice los temas de lo fácil a
lo difícil, de lo concreto a lo abstracto, de lo experiencial a lo más etéreo,
para que el auditorio le vaya siguiendo.
Además, el buen presentador sabe
utilizar ejemplos que ilustren, de una forma sencilla y clara, los elementos
que está planteando al mismo tiempo que los refuerza.
Una Presentación no alcanza sus
objetivos si la audiencia no participa. En consecuencia, el buen presentador
sabe cómo incitar a que todos participen.
Consígala de la siguiente manera:
Invite a que le formulen preguntas
Agradezca todas las preguntas que
le planteen
Muévase por la sala; así acerca la
audiencia a su persona
Mantenga contacto visual con cada
uno de los participantes
Si la presentación es larga,
pregunte al final de cada subtema
Al contestar las preguntas no se
ponga a la defensiva
Cuando conteste anote en algún
sitio las contestaciones de los participantes.
3.
FINAL
En una buena Presentación, se
procura dejar terminado el tema. Si se ha logrado, hasta puede compensarse algún
punto débil de la parte principal de la Presentación. Un final flojo puede
perjudicar el tema más efectivo.
Veamos algunas sugerencias en relación con la parte final de una presentación:
Resumir brevemente los puntos
principales que se han desarrollado.
Relacionar los puntos principales
con el objetivo central de la Presentación.
Explicar de forma breve cómo las
conclusiones obtenidas ayudarán a satisfacer de las expectativas o
necesidades.
No olvidar de dirigir algún elogio
a los asistentes; siempre se puede encontrar algo agradable para decir.
Despedirse correctamente de los
participantes.
Explotar el éxito después de la
presentación.
Reflexionar sobre las cosas bien
hechas y las cosas a mejorar
A principios
de año es un buen momento para hacer una revisión de la Misión si se tiene y si
no, plantearse la posibilidad de realizarla. Vamos a intentar dar unas
pinceladas para clarificar el concepto de Misión. (Díaz de Santos ha publicado
el libro "La Misión en los negocios" de Andrew Campbell y Kiran Tawadey,
interesante por la variedad de contenido)
Misión es la tarea principal que justifica la existencia de la empresa. En
consecuencia, la misión no es una declaración de principios, de los valores de
la empresa o una declaración de buenas intenciones. La Misión la puede redactar
el Director General, el asesor de imagen o el equipo directivo; aunque,
personalmente creo que es mejor que lo haga este último, es decir, el equipo
directivo. A la Misión se le atribuyen estrellas en función de la implicación y
participación que su redacción conlleve:
Misión
1 estrella El "genio" del Director General Misión
2 estrellas El Director General con asesores Misión
3 estrellas El equipo directivo con consenso Misión
4 estrellas El equipo directivo y mandos Misión
5 estrellas Participa toda la empresa
La Misión debe tener de 3 estrellas en adelante. La tentación de imponer la
Misión suele ser nefasta en todos los casos.
Una de las primeras misiones que tuve que ayudar a realizar fue para una
multinacional norte americana de componentes para el automóvil, con cinco
fábricas y sede central en la provincia de Barcelona. Cada director de fábrica
tenía total autonomía para vender sus productos a otras empresas del grupo en
cualquier lugar del mundo y para elegir, por supuesto, a sus proveedores, fueran
o no del grupo. No hace falta que señale aquí la cantidad de problemas de todo
tipo que surgían cada día: ofertas disparatadas a clientes, calidades distintas,
precios políticos para tener más trabajo que el otro, no servir pedidos no
rentables, etc.
Empezamos la sesión presentando qué es la Misión y qué no es, y nuestra
intención de crearla para la empresa con la ayuda de todos. El equipo directivo
estaba formado por 10, personas incluido el Director General, al que recomendé
que hablara poco y el último, para no influenciar a su equipo. El resultado fue
que al cabo de dos intensos días (por deseo expreso del colectivo trabajábamos
hasta la madrugada) de aportaciones y discusiones terminamos creando una muy
buena Misión de la empresa. El Director General me comentó: "¡Tanto tiempo para
escribir 10 líneas de texto!". Le contesté: "Es cierto, pero ahora tienes a
todo tu equipo alineado en la misma dirección". Cierto que las discusiones
fueron tremendas; por ejemplo se discutió si se tenía que fabricar con la
"máxima calidad o la óptima calidad". Claro, en el fondo si nos ponemos de
acuerdo es lo mismo, pero puede ser muy distinto, en un caso se trata de la
calidad con la que podemos fabricar (máxima), en el otro la calidad que pide el
cliente (óptima). Es importante que todos nos pongamos de acuerdo en estos
aparentes detalles pero que determinan la marcha de la empresa.
Los beneficios de crear la Misión son múltiples, pero los que destacan son:
tener a todo el mundo alineado en la misma dirección y, a partir de aquí, poder
establecer los objetivos y determinar quién hace qué. La Misión es como la
brújula indica la dirección a tomar en todo momento, pero hay que hacerla bien.
Por ejemplo, me he encontrado con Misiones que podrían ser de esta empresa o de
la empresa de al lado. La Misión debe diferenciar notablemente a la empresa.
En otras misiones no se menciona la palabra rentabilidad, y esto es grave, sea
empresa (rentabilidad del capital), sea administración pública (rentabilidad de
los recursos disponibles en función de las necesidades del ciudadano). En este
sentido resulta muy clarificador el artículo de Enrique Ogliastri (http://www.dinero.com/larevista/121/COLUMN_OGLIASTRI.asp)
Por último, hay que decir que hay quien redacta un credo y le llama Misión;
otros hacen una declaración de valores culturales; para otros es un pasatiempo
social, otros ... La Misión es la brújula con la cual guiarse, pero a diferencia
de dicho instrumento, cada dos años o tres es necesario revisarla.
NO, no puede
criticar a sus empleados, sólo puede criticar la conducta de sus
empleados, pero nunca a las personas. Si entendemos esto, entendemos la clave de
la crítica constructiva. Muchas veces alguien le dice: "No entiendo por qué a la
gente no le gusta que la critiquen cuando lo haces constructivamente, ¿qué puede
pasar?". Pues seguro que le ha rebajado la autoestima del otro de forma notable
y, por tanto, la gente no acepta la crítica de forma fácil y se pone a la
defensiva, con lo que el mensaje que se quiere dar no llega.
El directivo tiene la posibilidad de rebajar la autoestima, con resultados
negativos, o de mantenerla e incrementarla, con resultados positivos. Esa es su
decisión, y de su saber hacer depende que se incline por una u otra opción. (http://www.telefonicamundo.cl/pyme/libro/parte2/10.htm)
Sin lugar a dudas, se necesita corregir comportamientos no deseables para
transformarlos en deseables. Una crítica puede ayudar a una persona o hundirla.
Pero hay que hacerlo, y afrontar el tema de cara y con profesionalidad. Pero la
crítica, por sí sola, no sirve para nada si cuando hay algo que elogiar, -no me
refiero a alabar-, no se hace. Criticar es una conducta madura (http://www.encuentra.com/includes/documento.php?IdDoc=2304&IdSec=87).
En general los jefes se dedican más a criticar que a elogiar. Veamos cómo
podemos criticar de forma efectiva.
Algunos consejos generales pueden serle útiles:
Recuerde en todo
momento la necesidad de mantener e incrementar la autoestima del empleado
Elogie en público,
critique en privado
Concéntrese en el
problema/solución, no en la persona/actitud
No lo posponga (la
crítica breve e inmediata es más efectiva)
Guíe en los asuntos
importantes, no en las pequeñeces. Pregúntese: ¿es esto importante?
No sea impulsivo,
reflexione antes (se evitará problemas)
Sea firme y concreto.
No divague
Escuche los
argumentos de su empleado; puede tener la necesidad de expresar sus
sentimientos
Use un vocabulario
positivo y evite las generalizaciones (siempre, nunca...)
Ayude a que su
empleado se comprometa a cambiar y pregúntele cómo se asegurará de cumplirlo.
Mantenga reuniones
programadas de feedback con todos los empleados
Para finalizar, "crea firmemente en el potencial
de cambio de las personas; si Usted puede cambiar otros también".
He aquí los pasos para la crítica constructiva
1º) Prepare la reunión. Considere la importancia de la situación,
concrete los hechos y fíjese un objetivo positivo para este empleado.
2º) Describa la situación. Exponga con precisión los hechos de la
situación y su repercusión en la empresa. Evalúe al empleado.
3º) Pida opinión sobre los hechos. Utilice más el ¿cómo?, que el ¿por
qué?, ya que este último suele ir dirigido a las causas y facilita que el
empleado se ponga a la defensiva. Si se pide opinión, uno tiene que estar
dispuesto a escuchar. Escuche activamente comprendiendo la situación.
4º) Pida soluciones, para corregir la situación. Probablemente le dará
varias; ayúdale a tomar una decisión.
5º) Concrete la solución que el empleado ha propuesto, y compruebe si hay
que facilitarle más recursos. Concrete acciones y fechas de seguimiento.
Finalmente, exprese su confianza en que el empleado lo conseguirá.
INUTILIDAD
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